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Focada nas classes C e D, Hinode cresce e incomoda as gigantes Natura e Avon

27/11/2017

Focada nas classes C e D, Hinode cresce e incomoda as gigantes Natura e Avon

Empresa familiar, criada há quase 30 anos em garagem da zona norte de São Paulo, viu receita crescer 15 vezes em três anos e deve fechar 2017 com R$ 2,6 bilhões; presidente credita ‘salto’ ao marketing multinível, modelo usado por Amway e Herbalife Foi em locais como Paraisópolis, na zona sul de São Paulo, que a marca de cosméticos Hinode empreendeu um impressionante processo de expansão de números: desde 2014, em meio à maior crise econômica do País, a empresa viu tanto seu faturamento quanto o total de revendedores subir na casa de 1.400% – cerca de 15 vezes. Apostando no poder das classes C e D, a Hinode fechará 2017 com 750 mil consultores e receita de R$ 2,6 bilhões. De mera desconhecida, passou a séria ameaça a gigantes da venda direta, como Natura e Avon. Hoje vista como concorrente a ser combatida, a Hinode – “sol nascente”, em japonês – teve origem humilde: foi criada por Adelaide e Francisco Rodrigues na garagem da casa da família, no bairro Lauzane Paulista, zona norte de São Paulo, há 29 anos. “Usávamos duas mangueiras de soro e a estrutura de uma caneta Bic para encher vidros de perfume”, lembra Sandro Rodrigues, primogênito dos fundadores e presidente da Hinode. A empresa prosperou nos primeiros anos, mas logo estacionou em patamar modesto, com faturamento de R$ 8 milhões ao ano – suficiente para dar conforto aos Rodrigues, mas pouco para tornar a marca relevante. O caminho escolhido para o “salto” do negócio foi o marketing multinível, em que revendedores são remunerados não só pelas próprias vendas, mas também pelas vendas das equipes que formam e das equipes formadas por seus indicados – um caminho não livre de polêmicas. Demorou, porém, quase 20 anos para que a ideia fosse concretizada: a primeira inspiração de Sandro veio numa reunião da americana Amway – que usa esse mesmo conceito –, em 1991, mas a implantação na Hinode só ocorreu em 2008. Apesar da certeza do caminho, ele se revelou árduo: a receita logo caiu 90%. Nos três anos seguintes, a família foi obrigada a vender bens para sustentar a empreitada. “Tive de reunir os diretores numa sala e pedir para eles reduzirem o salário pela metade.” Em 2012, quando a empresa só tinha caixa para sobreviver por três meses, Sandro se deu conta do problema durante uma reunião: os antigos vendedores não tinham o perfil para o modelo multinível, que exigia líderes de equipes. Foi aí, segundo ele, que a sorte da Hinode começou a virar. Veja mais no link:


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